Aprendendo a partir do futuro – Fundamentos da Teoria U
As profundas mudanças sociais e econômicas ocorridas ao longo do Século 20 foram aceleradas fundamentalmente por grandes avanços tecnológicos e sanitários, pela popularização das telecomunicações e pela massificação de uso de máquinas tecnológicas operativas.
No início do Século 21 a produção automatizada e a explosão da eficiência, assim como a comunicação instantânea entre produtores e clientes, artistas e fãs, políticos e eleitores, lançaram as bases de uma nova economia, movida antes a vapor e agora viajando na velocidade dos bits.
Nesse contexto, surge uma questão central: essa pressa toda nos leva para qual futuro? Há alguns sinais preocupantes que sugerem que seremos reféns de futuros que não são arquitetados de forma consciente, mas sim resultado da soma de interesses individuais e corporativos, nem sempre altruístas.
No início dos anos 2000 o professor Otto Scharmer, motivado por essa questão de fundo, iniciou uma pesquisa buscando evidências sobre a prática de líderes empresariais e intelectuais na busca pelo caminho adequado para o desenvolvimento sustentável, para a solução de problemas e para tomada de decisão consciente. O resultado foi a formulação de uma teoria, à qual deu o nome de Teoria U, que articula meios para uma formulação de modo mais elaborado acerca do futuro que se deseja.
A ideia central da Teoria U indica que a qualidade esperada dos resultados de determinada ação decorre essencialmente do grau de consciência dos agentes dessa mesma ação. Em outras palavras, o sucesso de uma intervenção depende fundamentalmente da condição interior do interventor. Uma dificuldade importante, segundo o autor, é que em geral esse mundo interior se encontra em um ponto cego do nosso julgamento. Temos a tendência de dar maior atenção ao que fazemos e como fazemos, em detrimento de nossas condições emocionais ao longo do processo.
O professor Scharmer sugere que abandonemos o modelo “business-as-usual” de pensamento, a forma padrão de solução de problemas baseada no acúmulo de conhecimento, e passemos a utilizar plenamente o potencial dos indivíduos como designers de inovações baseadas na aspiração do futuro desejado. Somente por meio da fruição plena das capacidades humanas é que se poderão produzir inovações ao mesmo tempo disruptivas e sustentáveis, no sentido amplo do termo.
MUDANÇAS SOCIAIS E ORGANIZACIONAIS
Uma das características da sociedade pós-moderna em que vivemos é a velocidade inédita das mudanças sociotécnicas: novos modelos de negócio apoiados por tecnologias exponenciais fazem nascer empresas que em poucos anos (ou mesmo meses!) tornam irrelevantes negócios estabelecido ao longo de anos a fio. Esse foi o caso do Google e sua máquina de marketing digital e em sete anos desconstruiu o modelo de anúncios em jornais e revistas, que havia sido consolidado ao longo dos cem anos anteriores. E há muitos outros exemplos, amplamente discutidos: streaming de músicas e de filmes, varejo online, plataformas digitais de serviço de transporte, de entregas e de pequenos reparos residenciais e mesmo essas ‘novidades’ já estão sob pressão, com novas demandas chegando e se avolumando.
As perguntas, por vezes, são mais importantes do que as respostas que eventualmente se podem obter. Como se pode cultivar a curiosidade saudável, a compaixão, a resiliência e a coragem de fazer o que é necessário? Como articular o “novo” necessário, mas eventualmente em choque com o “atual”? O modelo rígido de gestão, apoiado na dinâmica comando-e-controle, vem dando espaço para uma dinâmica mais fluida das relações – nas organizações e na sociedade os indivíduos estão interconectados virtualmente e reagem cada vez mais ao que acreditam e julgam correto do que àquilo que lhes é imposto. Há, é bom que se diga, muita latitude nesse conceito e empresas muito grandes e vitoriosas operam no modelo Taylorista, veja o caso de cadeias de fast-food e empresas de logística, por exemplo. Como sempre, não há solução homogêneas.
Segundo a Teoria U, a lógica exclusivamente baseada na racionalidade não é suficiente para fazer frente à complexidade do mundo, nem tampouco à sua demanda por velocidade. Demandam-se para novos tempos, novas ferramentas de análise e novas formas de engajamento com os problemas. Uma das primeiras ferramentas para compreender e agir em meio à complexidade é a ‘Teoria Geral dos Sistemas’. A discussão sobre pensar nos fenômenos como um conjunto ou tomar cada uma de suas partes isoladamente já é tema discutido pela filosofia há tempos.
Descartes no ‘Discurso sobre o Método’ nos falava (em 1637!) que um modo eficaz de solucionar um problema complexo é o dividir em partes menores e tratáveis. A Teoria Geral dos Sistemas surge entre os anos 1950 e 1960 a partir dos estudos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy. A complexidade é caracterizada pela quantidade de elementos do sistema, da variabilidade dos atributos de cada um desses elementos, das interações entre eles e do grau de organização do sistema. Bertalanffy (2008) afirma que um sistema é um conjunto integrado de elementos que interagem e estão submetidos a um processo dinâmico de arranjo e rearranjo. Meadows (2009) fala em um conjunto de elementos que produzem seu próprio padrão de comportamento ao longo do tempo. As buscas pelo entendimento de como os sistemas operam tem sido uma área de interesse de lideranças empresariais e pesquisadores nos campos das ciências sociais, biologia, psicologia social, dentre outras.
Há diferentes tipos de sistemas: abertos, fechados, simples e complexos, dentre outras classificações. Um sistema complexo, tal como uma grande empresa, é formado por subsistemas ou por uma rede de subsistemas. Esse é o caso, por exemplo, da rede de telefonia de determinada cidade (conjunto intrincado de subsistemas elétricos, de comutação, de infraestrutura civil, processamento de dados, dentre outros tantos). Um dos principais atributos dos sistemas é sua possibilidade de adaptação e mudança (BERTALANFFY, 2008). Uma das observações de Scharmer ao longo do desenvolvimento da Teoria U é de que a maioria das organizações lida de forma pouco elaborada com os desafios da complexidade e da dinâmica social e ficam aprisionadas no modelo de operação que reage mais do que se antecipa.
Scharmer et al (2002) discutem a questão da complexidade crescente dos sistemas e pontuam que a liderança das organizações deve modificar o ponto focal a partir do qual se apreende a realidade. É praticamente indisputável a observação de que as bases da economia foram alteradas em definitivo – foram de estáveis (ou aparentemente estáveis) para dinâmicas (ou muito dinâmicas), sendo caracterizadas pela formação, estabelecimento, sucesso e fracasso contínuo de organizações em tempos cada vez menores. É dessa forma que a natureza daquilo que chamamos liderança deve também ser atualizada. Nas palavras dos mesmo autores, “o poder real decorre do reconhecimento dos padrões de mudança e pelo desenvolvimento da capacidade de se aperceber e avaliar corretamente as oportunidades de negócio emergentes” (Scharmer et al, 2002, p. 3).
Os novos tempos demandam, portanto, uma visão sistêmica da realidade, aliada a um aprofundado senso de oportunidade. Deve também ser considerado o papel da intuição e das emoções, como formas de complementar a razão na tomada de decisão. Além disso, a Teoria U sugere que não se pode modificar o comportamento de um sistema sem que se transforme a qualidade da atenção das pessoas que agem sobre tal sistema – tal modificação deve ocorrer tanto no nível do indivíduo, como no nível coletivo.
Aprendendo a partir do futuro
Vivemos em uma época de falhas de grandes proporções, seja no manejo do ambiente, na observação dos padrões éticos, na forma como lidamos com nossa saúde física e mental e até mesmo na qualidade do nosso sono. Os novos tempos requerem uma nova consciência e uma nova liderança, que permita enfrentar os desafios de forma mais robusta, intencional e estratégica. A Teoria U tem como essência o mote de “aprender com o futuro à medida que ele emerge”. Esse conceito foi denominado “presencing”, forma unificada das palavras em inglês “presence” e “sensing”, presença e percepção, numa tradução livre.
O processamento que fazemos dos dados do ambiente e mesmo o padrão de relacionamentos sociais são fortemente condicionados pelo hábito, de forma os mesmos comportamentos e resultados são repetidos à exaustão, mesmo quando o ambiente demanda soluções inovadoras. Esse fenômeno é chamado pelos autores da Teoria U como “downloading”, uma forma de lidar com o futuro com olhos no retrovisor. A busca proposta pela Teoria é pela atuação em um nível mais profundo de consciência, atenção e presença, que nos apoiem e condicionem o comportamento pelas possibilidades de um novo futuro.
No campo da aprendizagem organizacional, a Teoria U constitui um quadro de referência conceitual que permite o desenvolvimento sustentável de inovações radicais. Busca-se facilitar o distanciamento dos padrões de pensamento correntes e modos de pensar tradicionais em benefício do entendimento e da sensibilidade de trazer à vida “aquilo que quer emergir” (JAWORSKI; SCHARMER, 2000).
A proposta central aqui é que se reoriente o foco de atenção em direção do mundo interno do indivíduo. Que se busque na sua experiência e na capacidade de análise a conexão com o melhor futuro possível e que sejam implementadas formas de o trazer para realidade. Esse redirecionamento do foco da nossa atenção é referido por Scharmer (2000) como uma nova forma de aprendizado, “a partir de uma realidade que ainda não está manifestada pela experiência”.
No livro A Quinta Disciplina (SENGE, 1994) são apresentados conceitos e métodos de aprendizagem organizacional que visam lidar com o problema pontuado pelo autor como “governança guiada por ideias medíocres”, tais como a maximização do retorno sobre o investimento.
A nova ordem social e econômica demanda que as organizações entendam, abracem e utilizem efetivamente os valores que movimentam o comportamento de indivíduos e sobretudo de grupos de indivíduos. De acordo com Senge et al (2005), o processo profundo de aprendizado consiste no percurso por três etapas: percepção (“sensing”), presença integral (“presencing”) e percepção (“realising”).
No primeiro estágio (“sensing”) as pessoas se integram ao universo que observam, buscando com isso um sentimento profundo de conexão e empatia. A atitude fundamental que se requer nesse estágio é a suspensão da crítica e do julgamento e a concentração de energia e atenção sobre o foco o de análise. Estima-se que o indivíduo sintonizado com o universo que lhe é particularmente interessante naquele momento pode alcançar um nível superior de percepção. Esse conceito está alinhado ao que Kelley e Kelley (2013) chamam de “imersão” na terminologia do Design Thinking e o que Csikszentmihalyi (1996) trata como “estado de fluxo”. Sintonia, conexão e imersão são palavras chaves nesse contexto.
O segundo estágio permite que o conhecimento dos próprios indivíduos partícipes do processo emerja. É nesse estágio que se espera que o melhor futuro possível venha à tona e se conecte com a potencialidade de se tornar real. As capacidades mais relevantes nesse estágio e que fundamentam mudanças importantes na autopercepção são o desapego ao padrão de pensamento e ação estabelecidos e a disponibilidade emocional de considerar o novo (“deixa ir” e “deixar vir”).
O último estágio envolve trazer algo novo para a realidade, que emerge de um ponto mais profundo do que a mente racional. Nesse estágio o indivíduo percebe algo novo e de interesse e age de acordo com o que o conhecimento e sua intuição sugerem. Aqui a percepção e a emergência do novo conhecimento são transformadas em ação efetiva. As palavras-chave desse estágio são prototipação, movimento, institucionalização.
A Teoria U de Scharmer considera obsoleto o modelo tradicional de pensamento, o “business-as-usual”. Esse modelo está baseado na busca individual da maximização do lucro, sob o pressuposto econômico da disponibilidade ilimitada de recursos (em particular recursos naturais). Propõe-se uma mudança radical na forma de pensamento linear do “business-as-usual” da era industrial, calcado na busca pela eficiência, crescimento, consumo e descarte. Caminha-se em direção a uma visão sistêmica, que suspende os comportamentos até então tidos como normais e até mesmo esperados em prol de uma nova forma de lidar com os desafios sociais e econômicos, que é coletiva e integrada por natureza. “Co-iniciação” (“co-initiating”), “co-percepção” (“co-sensing), “co-percepção” (co-presencing), “co-criação” (“co-creating”) e “co-evolução” (“co-evolving”) são constructos inteiramente novos na busca por solução dos problemas. Esse revisitar do papel dos indivíduos e da experiência coletiva no ambiente das organizações tem implicações profundas para a prática gerencial.
Implicações para indivíduos e organizações
As implicações práticas do percurso em forma de U requerem alguns movimentos essenciais e particularmente importantes para a liderança: uma fase inicial, na qual se busca construir uma base comum (“co-iniciar”) e uma fase final que tem como foco revisar e promover os resultados que foram alcançados (“co-evoluir”).
A busca por insights que sirvam de plataforma para o desenvolvimento de soluções inovadoras requer da liderança e dos times presença integral e um olhar sistêmico, integrativo. A forma como prestamos atenção sobre os fenômenos que nos cercam afetam a quantidade e qualidade do que depreendemos. A Teoria U sugere que sejamos inteiros ao capturar o mundo a nossa volta, buscando a imersão dos sentidos e da consciência no contexto estudado. A Teoria sugere que seja elaborado um processo de escuta profunda – escutar o que a vida está pedindo, mas que os outros a nosso redor não reconhecem. É fundamental que esse primeiro passo seja dado com o máximo de eficiência e atenção possíveis.
O fator limitante mais significativo da mudança transformadora não é a falta de ideias, mas sim a falta de habilidade de sentir e perceber sutilezas.
Incorporar o novo que facilita ver e atuar desde a totalidade e não de forma localizada é um dos papeis mais importantes da nova liderança. Revisar os aprendizados, o que funcionou e o que não funcionou, rapidamente dando guarida e desenvolvendo aquelas soluções que tiveram maior impacto sobre o sistema. Espera-se que a liderança e mesmo o time cultivem suas redes de relacionamentos e desenvolvam boa capacidade de persuasão para que tenham condições de comunicar o valor dos protótipos que tiveram resultados positivos e construam o caminho do piloto à produção em escala e distribuição eficiente.
O desenvolvimento da liderança deve se basear, como decorrência da visão elaborada pela Teoria U, não somente no acúmulo de habilidades técnicas, conhecimento de mercado e experiência, mas também no entendimento e na conexão com os demais indivíduos. Essa gestão sobre si próprio é crítica para a nova liderança que conduz a organização no rumo das inovações disruptivas e sustentáveis.
Os movimentos da Teoria U se aplicam tanto no nível macro de projetos de inovação e arquiteturas de mudança organizacional, como nos níveis micro das relações internas dos grupos ou mesmo nas interações individuais. O percurso do U pode ser traçado ao longo de tempos variados a depender da complexidade da organização e dos projetos. A composição do time deve também ser variada e pode inclusive ser alterada para se adaptar às demandas de cada etapa.
Considerações finais
A criatividade é, por sua própria natureza, uma espécie de coringa. Podemos usá-la tanto para buscar soluções alternativas para determinado problema, como para articular melhor o próprio problema. Ocorre que saber qual a direção a seguir e quais perguntas responder é uma tarefa que precede a solução criativa. Essa seleção de caminhos é cada dia mais complexa e mais relevante. Seguir adiante é sempre possível, mas a questão retorna é: para onde e porquê?
A mudança de direção do desenvolvimento econômico, da oferta de produtos e serviços para o domínio da economia da experiência, tem implicações importantes para os gestores e designers. A principal delas: como desenvolver um método robusto de entregar experiências memoráveis? Não se chega a ele, certamente, sem o entendimento aprofundado do público-alvo e nesse sentido a Teoria U nos auxilia com um compasso de imersão e desenvolvimento focado no sistema que abarca tanto o indivíduo que irá consumir a experiência, mas também os jogadores que irão participar da orquestração dessa experiência.
A Teoria U aponta um caminho bem constituído para o desenvolvimento de inovações sociais, que visam a captura de oportunidades ou solução de problemas eminentemente de cunho social ou ambiental, gerando valor não somente para os designers, mas para todo o sistema social do qual faz parte.
Da mesma forma, a Teoria sugere um caminho pelo qual podemos buscar alternativas de entendimento sobre porque chegamos coletivamente resultados que não queremos individualmente. A Teoria U, que em alguns momentos guarda similaridades com o Design Thinking, aspira ser mais do que uma ferramenta ou método, mas um novo modelo de programar nosso comportamento e alterar a realidade que nos cerca. Pela mudança que fazemos (nas nossas “condições interiores”) buscamos a mudança que queremos ver nos sistemas produtivos.
Referências
CSÍKSZENTMIHÁLYI, M. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention, New York: Harper Collins, 1996.
JAWORSKI, J.; SCHARMER, C. O. Leadership in the New Economy: Sensing and Actualizing Emerging Futures. Cambridge: Generon, 2000.
KELLEY, T.; KELLEY, D. Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All, New York: Harper Collins, 2013.
MEADOWS, D. H. Thinking in systems. A primer. London, UK: Earthscan, 2009.
SCHARMER, C. O.; KAEUFER, K. In front of the blank canvas: sensing emerging futures. Journal of Business Strategy, v. 31, n. 4, p. 21–29, 2010.
SCHARMER, Claus Otto. Teoria U: como liderar pela percepção e realização do futuro emergente. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
SENGE, P. M.; SCHARMER, C. O.; JAWORSKI, J.; FLOWERS, B. S. Awakening faith in an alternative future. Reflections, v. 5, n. 7, p. 1-11, 2004.
SENGE, P. M.; SCHARMER, C. O.; JAWORSKI, J.; FLOWERS, B. S. Presence: An exploration of profound change in people, organization, and society. New York, NY: Currency, 2005
SENGE, P. The fifth discipline. New York, NY: Currency, 1994.
TINTI, Dione Lorena. Teoria U e programação neolinguística: acessando o poder de presenciar. In: Revista Global Manager, v. 14. n. 1, 2014.
